講真大家真不是爲了這點錢工作
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除了錢,還有什麼能激勵員工?
上篇文章,我給出了一個模型,提到好老闆要做的三件事。其中,關於激勵員工這一項,是最重要也是最難的,今天展開來說一說。
實際上,員工激勵的重要性,幾乎所有管理者都認識到了。但是,往往勁兒沒使對,導致管理者有巨大的無力感,而員工也不領情。
最終,管理者覺得,別人家的員工都在奮力加班,而員工覺得,別人家的老闆都在拼命發錢。
怎樣讓自己成爲“別人家的老闆”,讓自己的員工成爲“別人家的員工”呢?我們一定要意識到3個問題:
“錢”是個問題,但不僅是“多少”的問題
曾經給一個民營企業做人才激勵的諮詢項目,公司老闆問我一個問題:
互聯網公司能吸引那麼多優秀的年輕人,還那麼拼命工作,有什麼方法可以讓我們員工也這樣?不過,我們是傳統行業,工資方面跟他們不好比的。
我想了一會兒,認真地看着他說:沒有。
下這個結論,我不是站在員工角度說話的。因爲做到企業老闆這個份上的人,已經很難理解5000塊和6000塊對於普通員工有什麼差別了。
但是,站在管理者的角度來說,我的結論不會變化,因爲:免費的或者低價的東西,總是最貴的,包括員工。
圈外之前招募課程產品經理的時候,幾位讀者曾經找到我,說要來圈外工作,可以要很少的工資或者不要工資,只要學東西就行。
但我最終沒有接受,原因很簡單:任何員工過來,我都要花時間指導,才能設計出好的課程;如果他工作做得不到位,我還得自己頂上。
所以,如果招了不合適的人,相當於我是在拿自己的時間成本抵他的工資,那實在是太貴了。
退一步說,即便對方是合適的人,如果我們之間不能通過一定的工資來形成契約關係,我會沒有安全感,擔心最後花了很多時間教他,他拍拍屁股第二天就走了,這對我來說,還是巨大的時間成本,太貴了。
所以,對於真正合適的、有潛力的人才(請注意修飾詞),給足工資,對管理者來說是最划算的做法。
但是這一點,大部分管理者都沒有想通,原因有二:
第一:管理者將員工視爲成本,而沒有視爲資源。雖然大部分公司都把“人事部”改成了“人力資源部”,聲稱人才是他們的資源,但實際上從我的經驗來看,能夠做到的寥寥無幾。無論是金錢、時間、精力還是機會,大多數管理者都不願意對人才進行投資。
第二:管理者沒有將他自己視爲資源,沒有看到自己的時間價值。把員工看作成本的同時,很多管理者也是如此看待自己。因此,他們纔不願意培養和授權,以使自己脫離出事務性工作,將自己的時間價值變得更高。
話說回來,是不是給足工資就解決了一切問題呢?肯定不是。錢這個東西,向來是“不患寡而患不均”的。
那什麼是“均”呢?這裏的“均”,不是指平均分配,而是讓員工覺得“均”。在員工的標準裏,“均”有兩個標準:
標準1:跟團隊其他人比
每個員工在掂量自己值多少錢的時候,都是有個參照物的,而這個參照物,常常就是他身邊的人。但問題往往就出在這裏。
美國學者 Amos Tversky 和 Daniel Kahneman(諾貝爾獎獲得者,《思考,快與慢》作者)曾經提出過“可得性偏差”,意思是:因爲受記憶力或知識的限制,我們在判斷的時候,總是利用自己熟悉或者容易想象的信息。
這會導致那些顯而易見、容易記起、更形象生動的信息,佔的比重過大,而忽略其它可能更有價值的信息。
這種 “可得性偏差”,會導致每個員工對自己做出的貢獻記得一清二楚,唯獨看不到其他同事的貢獻。
所以,在一家公司裏面,每個人都會覺得自己的能力和貢獻大於自己的同事,理所當然的,他們認爲,工資也應該高於自己的同事。
所以,一個核心員工,老闆將他的工資從1萬5加到2萬塊,算是很大漲幅了,但如果這個員工發現,他周圍的同事也是2萬塊,他很快就會感到不爽,認爲不公平。
如何解決這個問題?核心在於,工作產出需要有讓人信服的衡量標準。做法很多,之後我再單獨撰文展開。
標準2:跟自己的貢獻比
關於工作產出與薪酬的關係,每個公司都有自己的理念。在有同樣一筆錢的情況下:
有些公司的理念是:招3個人幹着5個人的活兒拿着4個人的錢;而另一些公司的理念是:招5個人幹着4個人的活兒拿着3個人的錢。
前者公司裏,員工收入更高,但後者,似乎性價比更高。到底員工認可哪個?公司應該採用哪種方式?就很難一概而論了。
這兩種理念,其實並沒有好壞對錯之分,得看工作性質、行業、團隊人員特點。
前者適合快速發展的、工作複雜度高的、個體作用明顯的行業,比如互聯網公司;後者適合穩定的、工作任務單一的、個體關鍵度低的行業,比如傳統國有企業。
但是,管理者一定要知道,自己的團隊適合什麼樣的理念。如果出現了錯配,管理就會崩塌。比如,我見過很多團隊,明明處在應該354的行業,卻用着543的管理方式,導致吸引過來的都是混日子的人,而優秀人才紛紛離開,劣幣驅逐良幣。
所以我說,“錢”的確是個問題,但不僅僅是“多少”的問題。
“發展”是問題,但不僅是“畫餅”的問題
經常有員工說:我老闆又給我畫餅了。
《小王子》的作者安託萬,曾經總結過:假若你想造艘船,請嘗試着別去招募僱員收集木材,也別給他們指派任何任務和工作,而是去教他們嚮往渴望浩瀚無垠的大海。
我並不認爲,這樣做有什麼問題,我不認爲,畫餅有什麼可恥。道理很簡單:有誰不向往大海呢?有誰想整天對着木材呢?
《人類簡史》裏面提到,智人能夠開始理解“想象的事物”是一個重大突破,這使得我們能夠凝聚在一起去抗敵,成爲我們戰勝尼安德特人的重要原因。
所以,嚮往大海就是我們的本能。如果未來沒有一點希望,工作跟混吃等死差不多,我還做這份工作幹嘛呢?我在上一篇文章裏面也曾經寫到:管理者最重要的工作之一,就是去挖掘工作對於員工未來發展的意義。
更何況,只靠錢是招不來你想要的人的。優秀的人才之所以優秀,往往是由於他們有長期眼光、成長心態,同時善於並願意學習。
這樣的人才,會將工作看成平臺,用發展的眼光看待任何機會,所以,一時的高工資如果不能伴隨長期的發展潛力,是很難打動他們的。
所以,“畫餅”的能力,的確是領導力的一個重要組成部分。
但,爲什麼很多管理者天天畫餅,最後卻沒有什麼作用呢?原因有二:
1)這個餅不是員工想吃的,只是管理者想吃的
屁股決定腦袋,員工和管理者處在不同的立場,關心的事情一定是不一樣的。管理者關心的是:公司能不能快速發展,團隊能不能勝出。而員工關心的是:公司發展了,我的職位和薪酬會不會隨之上漲?我的能力有沒有提升?
如果一味地強調公司前景、部門發展,卻不告訴員工,發展之後對他們的好處是什麼,這個餅再大,也是沒有吸引力的。
所以,多花點時間在員工身上,去關心他們、同理他們,搞清楚他們要的是未來有更多的錢、更高的職位、還是改變世界的成就感,然後基於他們的需求去畫餅。人家要的明明是包子,你拼命鼓吹饅頭多麼好吃,就別覺得對方不領情啦。
2)經常畫餅,但最後總是吃不到
很多餅,從來就吃不到。Fool me once, shame on you; fool me twice, shame on me (被騙一次,其錯在人;被騙兩次,其錯在己)
如果員工始終都吃不到餅,很快就會認爲管理者是騙子,不再相信他。所以,承諾任何未來,至少自己內心要真正相信,並且全力去搏。
我曾經爲一家快消企業做諮詢,當時銷售老大遇到一個難題:年初定計劃的時候,爲了刺激新產品的上市銷售,說今年達成130%就發雙倍獎金。但後來發現,新產品的受歡迎程度遠超預期,才上市半年,就超過目標了,按這個趨勢下去,銷售團隊下半年就算躺着,也能拿到很多獎金。這其實是高管團隊對市場判斷失誤導致的,那獎金還要不要發呢?
當時銷售團隊的很多員工,甚至中層經理都覺得,公司不可能發了。
最後高管團隊開了一次會,決定:發!因爲銷售團隊是非常講究執行力的,而銷售老大又是一個經常需要畫餅的職業,這次畫了這麼大的餅,最後卻不捨得給,以後團隊就不可能有任何執行力了。
至於擔心下半年不努力,他們也做了一個決定:本來要年底發的一筆獎金,先發一部分給員工,安撫人心,讓大家知道,管理層們都是說話算話的。然後,另一部分獎金留着,再追加一筆,藉此調整銷售目標,承諾大家,如果年底做到新的目標,還會拿到更多。
最後,到了年底,銷售業績是原先目標的2倍,而且也超過了新的目標,員工並沒有因爲獎金拿到就放棄努力。
所以,“畫餅”很需要,但不僅僅是畫個餅就結束了。
“文化”是個問題,但不僅是“口頭”問題
提到企業文化,很多人的第一反應是:每天早上開會的時候,一羣人站成一排,手捧員工手冊,大聲朗讀。
第二反應就是:創新、高效、忠誠、追求卓越、誠實守信、客戶至上……一堆口號。
不妨去了解一下,你們的公司文化裏有沒有上面這幾個詞,八成跑不了。但是,如果找到一個員工,問他:你們的公司文化裏面,創新是什麼意思?你要做什麼纔算符合公司文化?他多半是一臉懵逼的。
那是不是就不需要企業文化呢?是不是所謂文化,都是很虛的事物呢?相反,文化非常非常非常重要。
一個人的行爲,會受到幾類因素的影響,包括他的:1)性格特質、價值觀和動機;2)行爲能力;3)過往經歷;4)社會角色;5)外部環境。前面三個是個體的內部因素,後面兩個則是外部因素。
這就意味着,一個人的行爲並不是恆定的、只跟自身有關的,而是跟他所承擔的社會角色以及外部環境相關的。這也很容易理解,我們在父母面前、配偶面前、同事面前和客戶面前的行爲,常常是大相徑庭的。
那麼,在一家公司裏,是什麼決定了一個人的社會角色和外部環境呢?文化。
我們都有這種經驗,剛入職一家公司的時候,你很拘謹,不知該如何自處。這時候,你往往會仔細觀察同事的行爲,然後據此調整自己的行爲。這就是文化的力量。
那什麼是好的公司文化呢?真的是我們上面說的“真誠、創新、追求卓越”這些政治正確的口號嗎?不一定。
有這麼一家公司:員工犯錯一次會被警告,第二次會被開除;4-5年,整個公司的人基本就能換一撥;員工的績效、晉升和保留,全靠管理人員的主觀判斷;對於在公司奉獻多年的老員工,不符合發展需要就直接開除。雖然面試是6-8輪考試,但CEO並不親自招聘,他認爲工作3-6月後會知道更多。可以先嚐試,如果不行,就給高額補償金,再繼續招人。
並且,他們每年裁人1/3,只有盈利的部門才能生存下來,其它都會被砍掉。當然,他們也有好的,那就是,員工想休多長的假期就可以休多長,沒有人管你。如果你表現非常優秀,那麼會獲得非常高的薪酬回報。
這種公司文化,是不是很糟糕?可以進求職者的黑名單了?相信無論是管理者或員工,都不可能認爲,這是一種有利於吸引和保留人才的好文化。
實際上,它是大熱美劇《紙牌屋》的製作方Netflix。成立於1997年,原先就是做DVD租賃的生意,後來經歷數次迭代、敢於革自己的命、發展多年仍然蒸蒸日上,成功轉型爲流媒體。而Netflix,網羅了這個領域幾乎最優秀的人才。
Netflix的CEO非常直接地說“公司不是大家庭”,他們的公司文化是“自由與責任”。對於優秀的人才來說,他們不害怕在高壓力、高競爭的環境下工作,因爲他們最終總是可以勝出。但是,這些優秀人才要的是自由,而這一點,Netflix給得非常充分。
所以,想要更多自由嗎?那就必須承擔更多責任!——Nexflix把這樣的公司文化貫徹到極致。
所以,沒有什麼公司文化是最好的,只有最適合的。看你所處的行業、所處的公司,以及你團隊中的人員特點,來打造合適的團隊文化。
另外,在打造文化的時候,也存在很多誤區。大多數管理者在塑造團隊文化的時候,用的方式不外乎:經常性地在各種場合喊口號,遇到不符合文化的行爲就公開批評指責,在開會的時候講故事講情懷到聲淚俱下。
一些圈外學員跟我分享他們的公司,發現很多管理者格外重視企業文化,經常開座談會、講座,還請培訓師來培訓,給大家灌輸公司價值觀。
但是,任何時候,管理者都必須知道一個事實,那就是:這世上最沒用的三種教育方法,就是講道理、發脾氣和刻意感動。
那什麼是有用的方法呢?以身作則、加以引導和樹榜樣。關於這幾點,之後有機會再展開說。
所以說,文化是個大問題,但不是“口號”問題。
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