成功的管理者名人

成功的管理者名人，一個好的管理者絕不是靠一張臉，或者是一張嘴巴的，靠的是一個睿智的頭腦和處理事情的能力，管理人員和公司的命運捆綁在一起，以下來了解成功的管理者名人。

成功的管理者名人1

成功的管理者1：比爾蓋茨

位於西雅圖的微軟公司研發中心，擁有四十多名全球頂級的IT精英。這些精英每年爲微軟創造了大量的財富。公司也爲他們提供十分優厚的福利待遇。爲了激發員工的創造力，微軟公司給予這些員工充分的自由。在這裏工作，興致來了，你完全可以去打籃球，去健身房，去游泳池，喝咖啡，甚至會有專門的按摩師給你按摩。只要你願意，你完全可以像在家裏一樣，愜意極了。如果是特殊人才，還有更多的優待。

公司只有一條規定：按時上下班，哪怕是喝咖啡，你也要坐在公司裏喝。

可是，員工們自由散淡慣了，而且美國人喜歡過夜生活，所以員工們上班老是遲到。部門經理爲此傷透了腦筋。

爲此，部門經理制定了嚴格的考勤獎懲制度。可是根本沒人當回事。遲到了，客氣的員工還會朝部門經理聳聳肩笑笑。不客氣的員工乾脆就若無其事。有一回，部門經理扣了一名叫萊特的軟件工程師兩百美元的考勤獎。萊特大發雷霆，直接就交了辭呈。事情鬧大了，連比爾蓋茨本人都被驚動了。部門經理做得沒錯，然而萊特又是辦公自動化方面公司引進的特殊人才，比爾蓋茨只好親自調解。最後返還了萊特兩百美元，這事才了結。

萊特是留住了，但是遲到現象卻更嚴重了，大有變本加厲之勢。

怎麼辦呢，比爾蓋茨也很傷腦筋，不管不行，硬來，又怕挫傷了員工的創造熱情。

有一天，比爾蓋茨在草坪上散步時，無意中看到了公司的停車場。五十個車位上停了四十幾輛車。而旁邊，一些小公司的員工，因爲停車位的不足，一些車子一直停到了遠處的馬路上。看到這裏，比爾蓋茨靈光一閃，一個絕妙的好主意產生了。

第二天，比爾蓋茨就讓部門經理將公司的停車位賣掉了十個，只剩下四十個停車位。上午十點，就有員工不滿地向部門經理反映沒有停車位，車往哪停?部門經理抱歉地說：停車位是租的，到期了，業主不願續租，公司也沒辦法。

一個星期後，奇怪的現象發生了。研發中心的四十多名員工再也沒有遲到的了。因爲一旦遲到就意味着要把車停到馬路上。如果遲到得厲害了，就連附近的馬路也沒處停，有一回，一個拖沓的員工居然把車停在了一英里外的馬路上。

從此，微軟研發中心再也沒有人遲到了。

這就叫管理，藝術地管理!頭痛醫頭，腳痛醫腳，往往收效甚微。而橫向思維，另闢蹊徑往往能起到意想不到的效果。

成功的管理者2：孫振耀

“管理一個全球公司”一直是孫振耀的理想，入主海輝，並使其成功登陸納斯達克，孫振耀完成了自己職業生涯中的一次新的跳躍。可是從解題的人到出題的人，使這家中國唯一海外上市的服務外包公司繼續保持高速增長，海輝集團執行董事長孫振耀面臨太多的嘗試與挑戰。佈局無錫算得上是孫振耀在海輝這盤棋局中重要的一步落子。

日前，海輝集團宣佈，將在無錫服務外包基地推出廣納賢才的“鳳還巢”計劃，吸引至少100名高端IT管理人才加入海輝。

孫振耀表示，“海輝成立20xx年來，每天所面對的也是人的問題。” 和惠普不同，海輝並沒有幾十億美元等着孫振耀去花，作爲企業家的孫振耀更多的不是要資源而是發現不足創造資源。作爲中國的服務外包企業，海輝面臨很多挑戰，但歸根結底，是人才的挑戰。

從20xx年到20xx年，海輝每年淨營收的年複合增長率很高，超過50%，但上市，對海輝來說只是獲得了在全球服務外包舞臺上與印度服務外包公司同臺競爭的名片。在納斯達克上市的招股書上提出，海輝的業務將集中在研發服務方面，同時尋求更多增值服務以避免價格戰。

但要在業務層面縮小與印度競爭對手的差距，海輝必須獲得持續增長，首先儘快擴大人員規模。

在從惠普中國區總裁的職位上功成身退之後，孫振耀憑藉自己的口碑和個人魅力吸引了不少優秀人才加入海輝的。但是隨着海輝上市後業務規模的急速擴大，光靠個人魅力已經遠遠不能滿足海輝對人才的需求。

據瞭解，目前，海輝專門爲了明年業務增長髮展的需要，成立了規模是百人左右的招聘團隊。第一階段就是實施以吸引100名中高端人才加入海輝無錫基地的“鳳還巢”計劃，後期隨着海輝快速發展還會有陸陸續續更大的數字目標來設定。

這個過程並不能一蹴而就，因爲目前從各方面看，海輝都不是這樣行業最領先的企業，但孫振耀爲海輝設置的目標是“在一個有限的時間內，進入全球外包服務市場的前10名。

這意味着，海輝在整個服務外包的業務競爭中，要開闢出真正的藍海，而這個目標，沒有高端人才的支持是無法實現的。因此，將20xx年跨國公司職業經理人的歷練和聲譽都押注在海輝身上的孫振耀，將如何創造環境吸引人才看做了頭等大事。

經濟觀察網：海外上市對海輝的發展策略有什麼影響?

孫振耀：海輝的發展策略就是並不偏重於哪個市場，因爲只有這樣海輝的發展才能算是比較平衡的。我們上市後發佈的第一次財報顯示，在歐美、日本和中國市場的業務都在發展，我們不像其他企業只選擇特定的業務發展，這也是海輝跟其他外包企業從戰略上來看不同的地方。

經濟觀察網：爲什麼在大連之外將無錫作爲海輝的中國公司總部?

孫振耀：海輝採取的戰略叫做“雙城記”，也就是說在一線城市有一個(與客戶直接)接觸的部門，同時在二線城市有一個比較完善的交付基地，採取這種戰略是因爲我們的服務的客戶大部分的決策者都在一線城市，大連和無錫算是配套。

經濟觀察網：海輝的上市的招股說明書上有提到，不僅僅是歐美業務和日本業務平衡發展，我們對研發外包和IT外包也要平衡發展，如何實現?

孫振耀：海輝的戰略最重要的就是以客戶爲中心，而不是以服務或者產品爲中心。我們總結印度公司發展的歷史，Infosys那大的公司，客戶也只有400家左右。因此，我們以一般選擇服務方的時候，強調的是一種信任的關係，一種長久的關係。我們要把全球的客戶服務好，一家一家地服務好。海輝成立了這麼長的時間，纔有21家戰略性的客戶。

比如我們第一次給GE提供服務的部門是GE日本，現在對GE的服務已經覆蓋了日本、歐洲、美國等地。這也是海輝比較獨特的戰略，也是因爲我們這種獨特的戰略，我們需要多方面的人才，我們對人才的需求很大。

經濟觀察網：如何解決海輝短時間內欠缺高端人才的實際問題?

孫振耀：有海輝自己整個的人才培養計劃。我倡導的就是讓員工們本身有機會去承擔責任，賦予他做決策的空間和權力，同時挑戰他所做的決策。海輝的營業收入85%是來自全球性的企業，像GE、微軟、IBM、HP，他們本身的要求就是世界一流的標準，你按照這個標準去要求我們的員工，去交付這樣一個標準，這個強度非常高，但是也是很歷練的機會。

經濟觀察網：大部分的服務外包企業在創業早期都很少能夠形成自己的品牌，海輝如何解決這個問題?

孫振耀：品牌對於任何企業都需要。我常常跟我的員工講，任何企業都要有思想，因爲這樣就有一種凝聚力，一種長久發展的動力在裏面，對公司的品牌建設也是如此。

經濟觀察網：兩到三年海輝準備發展多少人才?都有什麼樣的計劃?

孫振耀：我不能說兩到三年了，我就說一下近期吧，海輝應該會超過1萬，我希望海輝能夠儘快達到1萬人的規模。到了那個時候，我們在無錫的員工人數肯定能超過5000人了這也意味着我們的人力資源供應鏈部門需要招聘培訓接近20xx人。

過去的招聘工作是技術性的，同時招聘工作並沒有強調地域關係，但是總結這兩年經驗來看，我們認爲從長久發展來看，能夠在無錫當地出生長大的人才肯定是最合適的。

成功的管理者3：俞敏洪

俞敏洪，1962年10月15日出生於江蘇省江陰市夏港街道，新東方教育集團創始人，英語教學與管理專家。擔任新東方教育集團董事長、洪泰基金聯合創始人、中國青年企業家協會副會長、中華全國青年聯合會委員等職。

1980年考入北京大學西語系，本科畢業後留校任教;1991年從北大辭職，1993年創辦北京新東方學校，20xx年帶領新東方在美國紐約證交所上市，20xx年獲得CCTV年度經濟人物 ，20xx年獲得中國最具影響力的50位商界領袖。 20xx年11月26日，攜手華泰聯合證券前董事長盛希泰共同創立洪泰基金。 20xx年5月，客串出演大型歷史揭祕電影《旋風九日》。

在我心裏的政治家，絕不是權謀家，更不是陰謀家，而是爲一個民族、一個國家的發展奠定了道德、倫理、價值觀的人物，爲一個社會的運營建立良好的、透明的、共同遵守的規則的人物，爲一個時代建立政通人和的社會基礎的人物，在家破國亡之時挽救民族於危難之中並推動一個時代發展的人物;用大心胸、大氣度、大布局建立千秋偉業的人物。當然，我們到不了這個高度，也不一定有這樣的機會來做他們做過的事情。但是，從一個政治家的高度來做管理，卻是每一個管理者都可以考慮的。我覺得優秀的政治家有以下幾方面的能力：一、具備高瞻遠矚的能力。二、能夠任人唯賢，使用優秀的人，而不是使用自己覺得好用的人。

成功的管理者名人2

成功的管理者案例

張瑞敏把海爾管理模式總結爲12個字:“兼收幷蓄、創新發展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業管理與企業發展的止動力。許多企業到海爾參觀學習，希望借鑑OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業只是單純學習管理制度，沒有認識到:OEC管理制度的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。

海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典範，體現着源於西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由於中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁爲本”的基礎之上。

海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家“以仁爲本”價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的'OEC管理制度得以貫徹、保持。

在海爾，體現“以仁爲本”價值觀的做法包括以下幾個。

1、“範萍事件”與80/20法則

1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公佈一則處理決定:質檢員範萍由於責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到範萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中蘊含着必然。範萍漏檢是偶然的,但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬,這種偶然就不會發生。而“必然,是什麼呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》於1995年7月19日率先造勢,點名提出:“範萍的上級應負什麼責任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發表評論,最後達成共識:企業要發展,關鍵在人才,而人的關鍵在於幹部的水平與作風。什麼是領導?“領導就必須承擔領導責任”,承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最後,分管質量的負責人自罰300元,並做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業裏發生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任);對於廣大職工來說,對企業經營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。

關鍵的少數制約次要的多數。管理人員佔20%，是少數，也是關鍵的少數。管理要抓住關鍵的少數，也就抓住了系統，這樣就能整個企業有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。

在《詮釋海爾》電視片中，片中採訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，幹部受罰”的。她說:“我和張總有意見不一致的時候，那麼我就要聽他的;同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作爲下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以後怎麼照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任;上面推他的領導，下面推他的下級，那他幹什麼了，他就等於沒有。”

因爲儒家文化中社會互動的交互主義，經常造成工作過程中的推諉、扯皮等現象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領導責任、主要責任，不但要捱打，而且是被打80大板。由於海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素(由下屬員工的過錯所帶來)，因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。

2、“三心換一心”與《排憂解難本》

張瑞敏喜歡引用的一句古語是:“上下同欲者勝。”企業領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”:“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業的“鐵心”。

熱心

海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。

誠心

10多年來，海爾的中層以上幹部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層幹部考評會上，都要評出績效最好與最差的幹部，最好的掛紅牌(表揚)，最差的掛黃牌(批評)，並具體剖析情況，使受批評的幹部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關係是透明的，考覈制度是公開的。

知心

知心體現在建立多種制度，瞭解員工心裏想什麼，希望企業做什麼。

①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工瞭解企業，充分發表意見，參與企業的民主管理、監督。涉及員工切身利益的重大決策要經過職代會討論通過後方可實施。員工參加領導幹部的考評，每次考評幹部，工人在評委中所佔比例不少於1/3。

②各種形式的懇談會制度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領導，開誠佈公，暢所欲言。

③“心橋工程”。利用《海爾人》開闢“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不願在公開場合說的話。

海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特徵，是家文化的典型體現。

3、羞恥文化與6S大腳印

“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。海爾生產車間，在開班前、班後會的地方，有兩個大腳印，被稱爲“6S大腳印”。如果有誰違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養)中的任意一條，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負責人說明情況並教育批評。會議結束大家都散走後，站6S的人在得到負責人的允許後方可離開。這種基於羞恥文化心理的管理制度通過負激勵，有效得規範了員工的行爲。

企業管理水平的提高，依賴於管理者與被管理者雙方的表現與素質，除了按照80/20法則抓幹部素質之外，6S大腳印管理對規範員工的職業行爲、提高員工素質，加強企業基礎管理促進很大。這種管理方法之所以有效，就在於此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。

文化理念

海爾總裁張瑞敏認爲，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變爲動態，把相馬變爲賽馬，充分挖掘每個人的潛質，並且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力並存，方能適應市場的需要。

成功的管理者名人3

成功管理者必讀故事：

1、曾經有個小國到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金壁輝煌，把皇帝高興壞了。可是這小國不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪個最有價值?

皇帝想了許多的辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎麼辦?使者還等着回去彙報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧?

最後，有一位退位的老大臣說他有辦法。

皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一個金人的耳朵裏，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去後掉進了肚子，什麼響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值!使者默默無語，答案正確。

這個故事告訴我們，最有價值的人，不一定是最能說的人的人。老天給我們兩隻耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善於傾聽，纔是成熟的人最基本的素質。

2、陳阿土是臺灣的農民，從來沒有出過遠門。攢了半輩子的錢，終於參加一個旅遊團出了國。

國外的一切都是非常新鮮的，關鍵是，陳阿土參加的是豪華團，一個人住一個標準間。這讓他新奇不已。

早晨，服務生來敲門送早餐時大聲說道：“GOODMORNING SIR!”

陳阿土愣住了。這是什麼意思呢?在自己的家鄉，一般陌生的人見面都會問：“您貴姓?”

於是陳阿土大聲叫道：“我叫陳阿土!”

如是這般，連着三天，都是那個服務生來敲門，每天都大聲說：“GOODMORNING SIR!”而陳阿土亦大聲回道：“我叫陳阿土!”

但他非常的生氣。這個服務生也太笨了，天天問自己叫什麼，告訴他又記不住，很煩的。終於他忍不住去問導遊，“GOODMORNING SIR!”是什麼意思，導遊告訴了他，天啊!!真是丟臉死了。

陳阿土反覆練習“GOODMORNING SIR!”這個詞，以便能體面地應對服務生。

又一天的早晨，服務生照常來敲門，門一開陳阿土就大聲叫道：“GOODMORNING SIR!”

與此同時，服務生叫的是：“我是陳阿土!”

這個故事告訴我們，人與人交往，常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養自己的影響力，只有影響力大的人才可以成爲最強者。

3、有三個人要被關進監獄三年，監獄長給他們三個一人一個要求。

美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。

法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。

而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。

三年過後，第一個衝出來的是美國人，嘴裏鼻孔裏塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火!”原來他忘了要火了。

接着出來的是法國人。只見他手裏抱着一個小孩子，美麗女子手裏牽着一個小孩子，肚子裏還懷着第三個。

最後出來的是猶太人，他緊緊握住監獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯繫，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，爲了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯!”

這個故事告訴我們，什麼樣的選擇決定什麼樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三年後的生活。我們要選擇接觸最新的信息，瞭解最新的趨勢，從而更好的創造自己的將來。

4、去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裏，而是分別掌管不同的廟。

彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰着個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裏，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私， 錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟裏一派欣欣向榮景象。

其實在用人大師的眼裏，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。

5、一隻四處漂泊的老鼠在佛塔頂上安了家。佛塔裏的生活實在是幸福極了，它既可以在各層之間隨意穿越，又可以享受到豐富的供品。它甚至還享有別人所無法想象的特權，那些不爲人知的祕笈，它可以隨意咀嚼;人們不敢正視的佛像，它可以自由休閒，興起之時，甚至還可以在佛像頭上留些排泄物。

每當善男信女們燒香叩頭的時候，這隻老鼠總是看着那令人陶醉的煙氣，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說跪就跪下了!”有一天，一隻餓極了的野貓闖了進來，它一把將老鼠抓住。“你不能吃我!你應該向我跪拜!我代表着佛!”這位高貴的俘虜抗?道。“人們向你跪拜，只是因爲你所佔的位置，不是因爲你!”野貓譏諷道，然後，它像掰開一個漢堡包那樣把老鼠掰成了兩半。

“人們向你跪拜，只是因爲你所佔的位置，不是因爲你!”很有寓意的一句話，給所有管理者很好的警示。從中悟到幾點：

1、最成功管理者，不是在位的時候受多少人尊敬，而是當他不在位時，還同樣受人尊敬。做管理的一定要塑造自己的人格魅力，用人格魅力去感染人。

2、不要嫌棄那些向你頂禮膜拜的人，說他們低下;沒有他們的低下，就沒有你的尊貴。

3、放棄不必要的高貴，回到羣衆當中，回去纔可能厚德載物，最好的領導者，不是站在上方指揮，而是處在下方觀看並提供支持。

4、張揚就要付出代價，不想付出代價，那就不要太張揚。“高處不勝寒”，身居高位更要如履薄冰。

5、重點是把事情做好，不是誰得了權位。不要貪圖美名，要懂得務實。