管理者沒有權力只有責任
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管理者沒有權力只有責任,對於管理者很多人第一個想到的是他們有很多權力,對於責任這一部分,很多人都弱化了,實際上責任是更重的,下面是管理者沒有權力只有責任。
管理者沒有權力只有責任1
絕大多數“管理者”都把時間花在一些不能稱之爲“管理”的工作上,比如說公司總經理花大量的時間去談一筆生意,或者準備一次年會,而這些卻並不是總經理應該做的本職工作。
所有的管理人員都會有自己的本職工作,這些本職工作的內容就能夠界定一個人是否是一個管理者。
在確定一個人是否是管理者時,不應該用他是否有下屬或者他是否有權力來衡量,而應該用他是否承擔起自己的管理職能來衡量。
在管理者的職能當中,有五項基本的職能,這五項職能相結合,就成爲了一個管理工作的整體。
首先,管理者要決定目標是什麼,爲了實現目標應該要做什麼。爲了能夠發揮團隊的力量,他還要把目標告訴那些與目標實現相關的人;
其次,管理者要從事組織工作。他要分析各項工作,瞭解各項工作之間的關係,並對其進行分類,然後將其轉化成爲可以進行管理的作業,再選擇合適的人來實施這些作業;
再次,管理者要從事激勵和溝通的工作。他必須要將擔任各項職務的人組建成一個團隊,他可以通過與團隊成員建立關係做到這一點,也可以通過獎金、薪資、晉升等激勵方式做到這一點;
第四項職能是要衡量,管理者要爲每一個人確認衡量的標準,使團隊成員能夠集中精力爲組織創造績效,同時又要關心每一個團隊成員,並幫助和支持他幹好手上的工作;
最後,管理者要培養人才,包括自己在內。
這五項職能中的每一項,都要求有不同的能力。
制定目標就需要有綜合分析的能力,因爲需要在各個要素之間進行平衡,比如說企業成果與個人原則之間的平衡、當前需要與未來需要之間的平衡、要達成的目標與現有條件之間的平衡;
組織工作則不但需要有分析能力,還要有正直的品格,因爲它要求有效的利用稀缺資源,同時它又是與人打交道的工作,需要堅持公正的原則和正直的品格;
激勵和溝通所需要的是正直的品格和綜合能力,在這一項上面,正直的品格比分析能力要重要得多;
衡量工作所需要的是自我控制的能力,因爲衡量通常會被管理者當成控制的工具,向上級祕密彙報團隊成員的績效審查,卻不告之當事人,這種不透明、不公正使得衡量成爲管理工作中最薄弱的環節。
在這五項管理職能當中,有一項比較特殊的職能:人員培養。
人員是一種獨一無二的資源,這就要求使用這項資源的人有特殊的品質。
對人員這種資源進行經營,意味着要培養人才,而對人才培養的方向,決定是否能夠使人員變得更高效。
管理者能否幫助團隊成員成長,成爲更重要的,更有價值的人,直接決定他本人是否能夠得到充分的開發。
管理者可以去學習一些管理的技巧,但是最基礎的卻還是管理者正直誠實的品質。
很多人把樂於助人以及與人建立良好關係當作管理者的必備條件,但是僅有這些,還遠遠不夠。
在一些成功的組織中,有這麼一些領導者,他們不討人喜歡,對人要求高,但是與普通的管理者相比,他們培養出了更多的人才,贏得了更多的尊重,這正是因爲他們具備正直誠實的品質。
如果缺少正直誠實的品質,無論管理者有多麼和藹可親、多麼能幹和有才華,他也只是一種威脅。
很多的管理技能都是可以學會的,只有正直的品格是無法學習卻是管理者必備的。
那麼管理者的職務範圍應該怎麼去界定呢?
德魯克先生沒有給出一個具體的答案,但是給出了一個原則,那就是管理人員的職務範圍要儘可能的大,應該由取得成就的目標來指導和控制,而不是由他的上司來指導和控制。
英國統治印度長達200年之久,其中有一個非常重要的原因就是那些管理着英屬印度的年輕人。
爲了能夠控制印度這塊土地,一批在英國沒什麼地位的年輕人,被下放到印度去管理一塊區域,這塊區域的大小相當於歐洲的一個國家。
這些年輕人必須要自行管理這些地方,幾乎沒有任何來自上層的指示和監督。
然而讓人感到奇怪的是,除了極少數消沉怠慢下去的年輕人,絕大多數的年輕人都做得非常好,他們使印度在長期的悲慘歷史中第一次獲得了和平,使印度在一定程度上免除了饑荒,生命、信仰、財產都有了一些保障,他們公正無私地徵稅,正直誠實又沒有貪污。
他們沒有制定什麼政策,而是在進行管理,他們在行政管理上取得了非凡的成就。
而這種管理成就的來源正是因爲他們所擔任的職務範圍非常的廣,並且極具挑戰性,每一項職務都可以使人感到有意思,並奮鬥許多年。
而這些職務並不是被授權的,也不是充當別人的助手獲得的,這是他們自己的職務,於是他們承擔了責任,並且按自己的方式來組織。
這個案例充分的說明,管理者職務的衡量標準,是是否能夠對企業的成功做出貢獻。
同時,管理者的職權要儘可能的大,這樣才能讓管理者找到發揮自己優勢的地方。
此外管理者應該由所要取得的目標和績效來指導和控制,只有向着自己認同的目標努力、按照自己的意願行事時,管理者的潛能才能夠得以發揮,管理工作纔會完成得最好,纔有可能創造傑出績效。
管理者沒有權力只有責任2
管理主體是管理行爲過程的主體,管理主體一般由擁有相應的權力和責任,具有一定管理能力從事現實管理活動的人或人羣組成的。組織中的管理主體主要是由管理者組成,管理者在組織管理中起到決定性的作用。要成爲管理者,有以下一些要求:
一、管理者是具有職位和相應權力的人
一個組織或團體的管理者,一定具有一定的'職權。管理者的職權是管理者從事管理活動的資格,管理者的職位越高,其權力越大。組織或團體必須賦予管理者一定的職權。如果一個管理者處在某一職位上,卻沒有相應的職權,那麼他是無法進行管理工作的。
要使管理者在管理過程中能夠起主動支配的作用,管理者必須擁有一定的權力,管理者依*權力去命令、組織、領導、影響和指揮管理客體,從而完成組織的目標。管理者的權力是應是法定的,與職位相關聯,它不因人而異,誰處在那個職位上,誰就具有那個職位的相應法定權力,職位越高,責任越大,權力也越大。
對於管理者的權力來說,一般是有三種權力:
傳統權力:傳統慣例或世襲得來,比如帝王的世襲制;
超凡權力:來源於別人的崇拜與追隨,完全依*對於領袖人物的信仰,管理者必須以不斷的奇蹟和英雄之舉贏得追隨者。超凡權力過於帶有感情-色彩並且是非理性的,不是依據規章制度而是依據以往所樹立的威信;
法定權力:法定權力即法律規定的權力,通過合法的程序所擁有的權力。
我們目前的工作權力一般爲法定權力。
但實際上,在管理活動中,僅具有法定的權力,是難以做好管理工作的,管理者在工作中應重視“個人影響力”,成爲具有一定權威的管理者。
所謂“權威”,是指管理者在組織中的威信、威望,是一種非強制性的“影響力”。權威不是法定的,不能*別人授權。權威雖然與職位有一定的關係,但主要取決於管理者個人的品質、思想、知識、能力和水平;取決於同組織人員思想的共鳴,感情的溝通;取決於相互之間理解、信賴與支持。這種“影響力”一旦形成,各種 人才和廣大人民都會吸引到管理者周圍,心悅誠服地接受管理者的引導和指揮,從而產生巨大的物質力量。
二、管理者是負有一定責任的人
任何組織或團體的管理者,都具有一定的職位,都要運用和行使相應的權力,同時也要承擔一定的責任。權力和責任是一個矛盾的統一體,一定的權力又總是和一定的責任相聯繫的。當組織賦予管理者—定的職務和地位,從而形成了一定的權力時,相應地,管理者同時也就擔負了對組織—定的責任。在組織中的各級管理人員 中,責和權都必須相稱和明確,沒有責任的權力,必然會導致管理者的用權不當,沒有權力的責任是空泛的、難於承擔的責任。有權無責或有責無權的人,都難以在工作中發揮應有的作用,都不能成爲真正的管理者。
責任是對管理者的基本要求,管理者被授予權力的同時,應該對組織或團體的命運負有相應的責任,對組織或團體的成員負有相應的義務。權力和責任應該同步消長,權力越大,責任越重。比較而言,責任比權力更本質,權力只是盡到責任的手段,責任纔是領導真正的象徵。如果一個管理者僅有職權,而沒有相應的責任,那 麼他是做不好管理工作的。管理者的與衆不同,正因爲他是一位責任者。如果管理者沒有盡到自己的責任,就意味着失職,等於放棄了領導。
做爲領導者必須具備的能力
第一個能力是前瞻力。
就是要比別人看得清、看得遠。對於領導者來說,就是要看透、看明白,這是領導者和一般普通人的區別。簡單地說,前瞻力必須達到這樣一種狀況,就是看見別人看不見的東西,趨勢也好,危機也好,都要提前看到。但是你要用職工的語言講出來,你看了講不出來,那你就不能有組織的去變化。我們中國話裏面講得很好,寧 靜而致遠,靜就是擯棄心中的很多雜念,一些不健康的世界觀、價值觀一定要把它擯棄,保留一個正確的價值觀,這樣就可以看得遠。再一個就是高-瞻遠矚,就是你站得高看得遠,不是說你錢多就站得高,而是說你的境界、你的趨向,是超乎眼前的蠅頭小利的。中國還有句話叫“不識廬山真面目,只緣身在此山中”,你要跳出 一個事物,纔可以看得遠。所以我認爲前瞻力很重要,就是你要能夠看透、看清、看破。
第二個能力是決策力。
當你最困惑的時候,就是取捨的時候,不知舍就不知得。所以“舍、得”每天都是我們要想的事,利害也是我們每天要權衡的事。決策要有我們的經驗,因爲當我們 面對一種狀況,短期內信息是無法一下子很清晰的,是一種模糊狀況,這時候決策*感覺。但你面臨突發事件的時候,還要*經驗、勇氣、性格。
第三個能力是親和力。
親和力包括兩方面,一方面是溝通的能力,另一方面就是包容的能力。溝通就是能力,領導力裏面溝通最重要,如果你不知道傾聽、不知道表達,而且使你跟員工所有的外部環境保持一個非常壁壘森嚴的狀態,你就不知道真實信息,這時候你很危險。但是你溝通以後,自然會有好聽的,有不好聽的。比如也會有員工對你們投 訴,而你就要包容。如果你沒有溝通能力,你就不能包容。反過來,如果你不溝通,你包容的東西那就是空的。談到溝通和對員工的想法關心等方面,我們確實應該學習。要使我們對員工更加關注、更加了解。否則你訓斥員工一下,他特老實,你覺得你很有成就感、很有尊嚴,實際上績效是在下降的。
最後一個能力就是毅力。
一個領導帶領一個組織的時候,所面對的困難是非常大的。有很多的時候必須要你作出一個決定,並且帶領大家無能爲去完成。在這個時候就要你表現出忍耐力和毅力。很多成功的人,忍耐力和毅力都是非常好的。當你奮不顧身的時候,就是古人說的有堅忍不拔之志纔有堅忍不拔之力。
就自己來講個人認爲所謂管理就是行動。管理就是樹立榜樣,如果管理者要是坐下,部下就躺下了。
管理者必須進行問題管理,而不是危機管理。 如果出現了危機再着手管理已經晚了。
管理者沒有權力只有責任3
1、確定目標是有效授權的靈魂
要想成功,首先要有一個明確的、現實的目標。授權時,我們一開始就應清晰地告訴員工,公司試圖達到什麼目標,讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標,依據自己的能力,邁出一步、二步、三步,直到成功。目標不明確,不但起不到激勵的作用,還會使被授權者茫然、無所適從。
2、確定授權的對象和授權的方法
企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同,而確定授權的方法、權限大小、內容等。因而在準備授權時,我們首先要確定給什麼樣的人授權, 應當採取什麼樣的方法授權,授權的範圍又是什麼。
3、授權要信任下屬
“用人不疑,疑人不用”。作爲企業領導者,如果你將某一項任務交給你的下屬去辦,那麼你要充分信任你的下屬能辦好,因爲信任具有無比的激勵威力,是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說,是一件非常快樂而富有吸引力的事,它極大地滿足了員工內心的成功慾望,因信任而自信無比,靈感迸發,工作積極性驟增,有效的激勵了員工。不被信任,會讓員工感到不自信,不自信就會使他們感覺自己不會成功,進而感到自己被輕視或拋棄,從而產生憤怒,厭煩等不良的牴觸情緒,甚至把自己的本職工 作也“晾在一旁”。
4、不得重複授權
授權必須明確到具體的個人,不能含糊其辭,不能重複授權。出現重複授權可能是無意的,可能只是在口頭上的隨便講講,但是下級員工就會在領導語意不確的情況下,都以爲這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車,造成公司資源的浪費,甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白,千萬不要出現重複授權的現象。
5、授權是要將責任和權力一起交給下屬
世界上任何事情都不是絕對的,是相對的。同樣的,在企業管理中責任與權力也是相對的。然而,很多的公司的職業經理人在授權普遍存在一個誤區,就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力,這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。只有責任而沒有權力,則不利於激發下屬的工作熱情,即使處理職責範圍內的問題也需不斷請示管理者,這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任,又可能會使下屬不恰當地濫用權力,這最終會增加企業管理者的過程控制難度。
6、進行反饋與控制
作爲企業管理者,在授權的過程中,爲保證下屬能及時完成任務,管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查,掌握工作進展信息,或要求被授權者及時反饋工作進展情況,對偏離目標的行爲要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控:當被授權者由於主觀不努力,沒有很好地完成工作任務,必須給予糾正;對不能勝任工作的下屬要及時更換;對濫用職權,嚴重違法亂紀者,要及時收回權力,並予以嚴厲懲處;對由於客觀原因造成工作無法按時進展的,必須進行適當協助。授權不是不加監控的授權,在授權的同時應附以有效的控制措施,這樣才能使授權發揮更好的作用。
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