工作流程執行力

工作流程執行力，執行力就是將思想轉化爲行動、把理想變成現實、把計劃變爲成果的能力。執行力體現着一種工作態度、精神狀態,一種思想作風。下面來看看工作流程執行力的相關內容。

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如何用“流程”來推動“執行力”？

1、提煉關鍵業務流程

靠流程推動的重點在於靠關鍵業務流程推動，20∶80法則永遠是處理複雜問題的根本原則。企業要駕馭龐大的營銷業務網，必須建立幾個核心支柱——營銷關鍵業務，而這些營銷關鍵業務的提煉，則來自於系統的整體營銷計劃。關鍵業務必須充分體現整體策略思想的要求，方能成爲營銷業務活動正確執行的依據。提煉出營銷關鍵業務，通過對關鍵業務的流程進行設計，來保障整體業務的順暢運作。

2、確定流程核心內容

業務流程由許多個流程點組成，提煉出關鍵業務流程只是初步確立了關鍵業務的流向，要使業務流程流動順暢，還要明確流程點所包含的內容。事實上，確定流程點和其內容，本質上是在確定業務流程運作的規範。每一個流程點都代表一項具體的業務工作，營銷部門在處理這些工作時，都應該按照統一的規範執行以保證運作效率，而不是你有你的理解、我有我的做法。

3、明確流程運作部門

每一項業務流程都可能涉及多個部門的共同運作。那麼在這個過程中，必須明確各個部門的角色是什麼，誰是主導部門、誰是參與部門，誰應該承擔什麼責任、應該具有什麼權限。這些內容都必須在描述關鍵業務流程時體現出來，這等於給各部門在業務流程中的職能進行定位。定位明確，各部門才能各司其職、各負其責，業務流程才能順暢運行。

4、規定流程運作時間

業務流程的時間要求體現在兩點：一是每個流程點的內容應該在什麼時候完成；二是這些處理內容的時間應該有多長。這樣，每項業務流程就具備了結果性，而不是一直處於運作過程中。

5、確定流程評估標準

在靠流程推動工作的體系中，必須要使業務流程本身具有檢核或者信息雙向流動的職能，以便對業務流程的結果予以評估和傳遞，從而保障這項業務流程運作的效率和質量。

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如何有效執行力

1、量化願景：

宏大的願景經常壓得人喘不過氣來，譬如“成爲產業領導者”。有效的願景是，能將企業虛無飄渺的夢想轉換成可行的.目標。因此，建立願景的第一步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，5年內營業額從1.5億美元成長到3億美元。那麼，營收多少是企業必須突破的里程碑？爲了達到這樣的營業收入，企業要推出多少新產品？僱用多少員工？這些步驟可以驅使管理團隊思考企業處境，找出該做的事。

2、用口號傳達策略：

策略本身是複雜的，但是企業要用簡單、直接的口號，傳達策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況下，打出的口號是“品質是優先要務”，清楚地讓大家知道策略目標。

3、規劃結果：

企業喜歡利用管理工具如平衡計分卡、來衡量重要指標，作爲警訊之用。這個方法的缺點是，若指標顯示未達標準，大家便開始慌張，並未與解決問題的執行辦法連接。解決這個問題的方式是，把策略衡量方法改爲目標承諾businesscommitment，清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說：“拓展新市場”可以改爲“拓展歐洲市場，第四季能產出500萬美元的額外收入”，最後再指派一位負責人，全權負責這個策略目標。

4、規劃你不做的事：

阻礙策略成功的重要因素是，員工認爲新策略是額外的工作。對原本就感到工作繁重不堪的員工來說，只能草草了事，因此，企業策略不應該增加，而是取代，把無需完成的策略取代掉。如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如，戴爾電腦Dell、退出零售市場，轉戰直接銷售，成爲業界翹楚就是一例。

5、開放策略：

過去，策略都只掌握在高級主管的手裏，開放策略讓員工明白，什麼工作才符合策略需要。同時，高級主管也要將績效評估的標準與策略結合，否則策略執行最後很容易失敗。

6、狀況與進度自動化管理：

高級主管平均花在掌控工作進度的時間約是65，實際上這些寶貴的時間應該花在重要決策上。企業應該利用網絡工具控制工作進度、最新收入狀況，並瞭解進行的活動是否偏離策略目標等。此外，網絡工具能預先控制風險，譬如，提醒主管限制網絡事業的開支或針對高利潤顧客需要推動行銷活動。企業主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。

7、建立執行與策略之間的良性循環：

策略管理就是管理策略執行的程序，包含內部與外部資訊的結合。內部資訊是爲了瞭解哪些活動在軌道上運行，今天有哪些工作是重要的，外部資訊包括產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。主管必須掌握：哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業的策略是否相違背？該採取什麼相應措施？只有內部資訊與外部資訊相結合的情況下策略與執行之間才能良性互動。

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落實執行力關鍵在於責任到位

實際工作中,一些企業之所以會出現一些重大決策沒有很好地落實到位,三些重要政策在落實過程中打了折扣,一些重大工程在實施過程中進展緩慢等現象,往往不是因爲方向不明道理不清、招數不對,而是由於責任劃分不清。

一個家電製造有限責任公司曾經發生過這樣一起“事故”:3號車間有一臺機器出了故障,經過技術人員的檢查,發現原來是一個配套的螺釘掉了,怎麼找也找不到,是隻好去重新買

採購的過程波折重重。先是發現市內好幾家五全商店都沒有那種螺絲們,又發現就連市內幾家著名的商場也沒有。

幾天時間很快就過去了,來購員還在尋尋覓覓地找那種螺絲釘,可是工廠卻因爲機器不能運轉而停產。於是,公司的領導者不得不介入此事,認真打聽事故的前因後果,並且想方設法地尋找修復的方法。

在這種“全民總動員”的情況下,技術科纔想起拿出機器生產商的電話號碼。打電話過去詢問,得到的答案卻是:“你們那個域市就有我們的分公司啊。你聯繫那裏看看,肯定有“

聯繫後僅過了半個小時,那家分公司就派人送貨來了。問題解決的時間就那麼短,可是尋找哪裏有螺絲釘,就用了一個星期,而這一個星期,公司已經損失了上百萬元。

很快,工廠又恢復了正常的生產運普。在當月的總結大會上,採購科長特別提出了這件事情。他說:“從技術科提交採購申請,再經過各級審批,到最後採購員採購,這一切都沒有錯誤,都符合公司要求,可是結果卻造成這麼重大的損失,問題竟然是因爲技術科的工作人員沒有寫上機器生產商的聯繫方式,而其他各部門竟然也沒有人問。之所以會出現這樣的問題,是由於公司責任劃分不清,才導致了需要負的責任沒有人負責

可見,企業組織的崗位與崗位之間、員工與員工之間,都是責任與責任的關係,他們之間就猶如一臺高速運轉的機器中一個個相互齧合的齒輪,每一個齒輪的運轉,都對整個機器的運轉擔負着重要的作用。很可能一個齒輪的缺失,將導致整個機器停止運行;小螺釘缺失,產生機器運營的緩慢和危險。責任不落實到位,一點點小問題就可能酸成大禍,使企業蒙受巨大的損失!

最寶貴的精神是落實的精神,而最關鍵的落實是責任的落實!落實任務,先要將責任落實到位,因爲責任不清則無人負責,無人負責則無人落實,無人落實則無功而返。責任落實是否到位,是抓好工作落實的重要保證

只有責任落實到位,纔是落實任務、對結果產生作用的真正力量。只有將責任落實到位，我們的單位和企業才能更加欣欣向榮;只有將責任落實到位,戰略才能隆隆推進,嶄新的未來，才能撲面而來;只有將責任落實到位,個人的潛力才能得到無限的開發,個人才能一步步走向成功