名創優品是如何成功的,講透名創優品的商業模式
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2013年,葉國富創立了一家經營日用雜貨的公司,賣眉筆、充電線、小玩具等日常小用品,叫做名創優品。
這看上去是再傳統不過的零售生意。
但是,在日用雜貨行業定倍率為3的效率水準下,名創優品把定倍率做到了1。
也就是説,他的銷售價格,基本就是別人的出廠價格。
所以,短短三年的創業期,名創優品就在國內開了1800多家門店,還在海外50多個國家和地區開了300多家店。
成立4年後,名創優品一年的銷售額,就從0做了到100億元。
5年時間,名創優品已經開到了全球70多個國家,有近3000家門店。
2018年,名創優品的營收在160-180億之間。
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有了這個底氣,在互聯網電商氣勢如虹,傳統零售業哀鴻遍野、關店成風的今天,葉國富對實體零售店的未來有強大的信心,他説,未來3~5年電商會死掉一大片。
他甚至還曾放言:
馬雲與王健林的賭局,我認為馬雲必敗,如果實體零售輸了,我願替王健林出這個錢。
馬雲和王健林的賭局,具體是什麼呢?
2012年度“CCTV中國經濟年度人物”現場頒獎對話中,王健林和馬雲有一個對賭:
10年後,如果電商在中國零售市場份額佔50%,我給他一個億,如果沒到他還我一個億。
所以,名創優品的背後有哪些祕密武器,能讓“國富”敢在兩位“首富”的賭局裏插上一腳呢?
今天,我們就來梳理一下名創優品的商業模式。
/01
葉國富的名創優品,是典型的“短路經濟”。什麼是短路經濟?
不管什麼時代,商業的規律從來沒有變過:
要麼用“創新”的方法,做出別人做不出的商品,獲得“定價權”;要麼用“效率”的方法,做到別人做不到的價格,降低“定倍率”。
管理學大師彼得·德魯克曾經説過:
當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。
什麼是商業模式?
商業模式,就是利益相關者的交易結構。
零售從業者不僅要有用户思維、產品思維,同時也要有交易結構思維,優化自己的商業模式。
怎麼優化?
零售商不應僅僅面對消費者,應該轉過身來,把眼光望向整條商品供應鏈,利用新科技,優化、縮短,甚至砍掉不再高效的環節。
這種新零售的趨勢,我稱之為“短路經濟”。
具體來説,過去整個供應鏈,從產品到消費者,要經過一個漫長的供應鏈:
D,Design(設計);
M,Manufacture(製造);
S,Supply Chain(供應鏈);
B,Business(大賣場,超市,連鎖店);
b,business(夫妻老婆店,地攤,個人銷售者);
C,Consumer(消費者)。
“D-M-S-B-b-C”,每個環節都要加價,都要吃掉消費者剩餘。
短路經濟,就是建立跨鏈條節點的直連,短路掉中間節點,優化交易結構,提升商業效率。
短路經濟主要體現在兩個方面:
1 )縮短環節。比如梅西百貨,縮短製造商(M)和零售商(B)之間的供應鏈(S),形成M2B的短路經濟模式;
2)鏈條反向。比如團購網站,把從零售商(B)到消費者(C)的商品供應鏈,反轉為從消費者到零售商,形成C2B的短路經濟模式。
所以,要麼藉助一切可能的新科技,短路商品供應鏈中的不必要環節,降低定倍率, 給消費者提供性價比更高的產品。
要麼,消費者越過零售商,直接去找上游,甚至是最終制造商。
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名創優品,就是從製造商“M”,直連到連鎖門店“B”,從而短路掉了供應鏈“S”,其中包括總代理、省級代理、市級代理和批發市場。
這是短路經濟中典型的M2B。
名創優品旗下的店鋪,都是100~200平方米左右的小店(b),與Costco、家樂福等兩層樓的商超相比,它的店鋪面積小太多了。
店鋪雖小,但選址都很好,他的門店幾乎都開在購物中心和主流步行街。
而絕大部分購物中心及其周邊、主流步行街都是吃喝玩購一條龍服務。
人們在享受完吃大餐、喝咖啡、看電影、練瑜伽、做SPA等體驗式服務之後,順便就走進名創優品的門店挑挑選選。
這極大地減少了消費者購物的時間成本。
但是,人流聚集區店鋪租金必定不菲,名創優品是怎麼做到在這麼貴的地方,把日用雜貨賣出超低價的?
名創優品最厲害的地方,就是攜帶着2000多家小b的購買力,直接去製造商(M)拿貨。
中間沒有什麼總代理、省代理等各級代理,商品是直接從製造商(M)到達名創優品這個小b。
日用百貨的商品供應鏈被短路成了M2b。
這不僅使名創優品面對製造商時,有強大的議價能力,可以拿到超低的進貨價;同時又減少了中間環節的成本,進一步降低商品的售價。
/02
那名創優品是如何快速開出2000多家門店,拿着這個巨大的籌碼去找廠商討價還價的呢?
葉國富在混沌大學演講時曾説:
過去層層代理、層層加盟的時代已經過去了。
今天的互聯網時代,信息高度透明,招商、加盟這種封建式的遊戲,沒人陪你玩。
你看宜家、優衣庫、Costco沒有一個加盟店、沒有一個代理商,全部是公司直接開店。
名創優品在全國也沒有一家加盟店,直接從工廠到店鋪,中間沒有任何環節。
我們的所謂加盟商只是店鋪的投資人而已,他們沒有任何經營權。店長、店員直接向總公司彙報工作。
他對這個店有什麼意見,來找總公司。
這樣的模式帶來渠道極短、效率極高、價格極低的效果。
這當中説的“所謂加盟商只是店鋪的投資人”是什麼意思?
一般來説,想找來大資金,快速開出很多門店,有兩種玩法。
第一是直營店,找風險投資融錢,重資產模式。
用我自己找來的錢,開的店我自己來管理。
第二是加盟店,找很多很多加盟商,輕資產模式。你們出錢,店你們自己管理。
這種模式,錢來得快,但是品控容易出問題,會傷害品牌。
但葉國富很聰明,他用了一種介於直營和加盟之間的開店模式,叫做“直管”。
直營,就是自己投資,自己管理;
加盟,就是別人投資,別人管理;
而直管,就是別人投資,自己管理。
投資人帶着兩種東西來找名創優品:好的店鋪位置和錢。
然後,你就等着分錢吧,管理的事情,我來。
名創優品每天晚上把營業額的一個比率,作為投資收益,打給加盟商。
每天晚上都能躺着數錢,還不用管理,這對加盟商來説是巨大的激勵。
但對名創優品來説,必須依靠“掌櫃集團”強大的管理能力,才能做到。
葉國富通過這種直管的模式,在兩年內,迅速聚集了1000多家小b的參與。
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日用雜貨行業,過去1元錢出廠的商品,賣給消費者3元錢。
葉國富帶着這1000多家小b的議價能力,找到製造商(M),問:
我有1000多家門店找你進貨,但你能不能保證品質的同時,把價格從1元壓到5毛?
別人一次性拿幾十箱的貨,葉國富一開口就是上萬箱,你做還是不做?
這麼大的量,製造商想了想,覺得可以接受。
因為他最在乎的不是毛利率,而是利潤絕對值。
然後,葉國富直接在中國建了7個大倉庫,每一個工廠生產完成,直接把產品按照指定數目送到各地區倉庫。
這些倉庫是名創優品和工廠的共享倉庫。
這“短路”掉了總代理、省級代理、市級代理和批發市場。
然後,名創優品只加價8-10%,作為品牌運營費用,支持中後台的數據、倉庫、採購的運營,直接給門店供貨。
根據每家門店的經營數據,中台的工作人員負責從七大倉庫裏調配貨物,送到每家門店。
然後,每家門店進了貨後,再加上32-38%的毛利率,賣給最終消費者。
這筆錢用於支付門店的租金、員工工資和最後一段物流的成本。
現在我們來算算賬,過去出廠價1元,零售價3元。
現在呢:出廠價5毛錢,加上8-10%的品牌費,加上32-38%的門店毛利,最後零售價連1元都不到。
通過“短路經濟”,同品質的商品,別人的出廠價可是1塊錢,賣3塊錢。
而名創優品的售價,不到別人售價的1/3,竟然比別人的出廠價還低。
降維打擊。別人根本打不過。
可是,賣這麼便宜,能賺錢嗎?
可以。
只要週轉率足夠快。賣的量足夠大,就可以。
所以葉國富和我説,他每個星期可以什麼都不做,但是每週一的選品會,自己必須參加。
他要保證選到最爆的產品,消費者最喜歡的產品,提高週轉率。
只要銷量極其大,一年銷售10億以上,就可以賺錢。
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這就是名創優品的直管模式和短路經濟。
用直管模式迅速擴張,然後用M2b的模式,短路S和B。
葉國富和他的名創優品,僅成立4年後,名創優品一年的銷售額,就從0做到了100億。
最後的話
優秀的戰略,需要的是在戰略高度上,諸多環節的完美配合。
而不是在某一個點上的創新。
直管模式和短路經濟,名創優品的戰略看上去好像並不複雜。但在每一個點上,都是高難度的雜技,需要完美配合。
1)用户多了,名創優品對供應商的談判籌碼才大;
2)談判籌碼大了,商品成本才便宜;
3)商品成本便宜了,週轉率才高,利潤才大;
4)利潤大了,加盟名創優品的店鋪才多;
5)加盟名創優品的店鋪多了,用户量才大。
你看,一個循環回來,環環相扣。一個環節掉了鏈子,滿盤皆輸。
你如果把名創優品的戰略理解為薄利多銷,盲目去學,那就會學死掉的。
你想象着,名創優品手上玩着5個球,拋在空中,只要有1個球掉在地上,就會滿盤皆輸。
葉國富能嫻熟地玩10個,而有的人3個可能就不行了。
所以,學習名創優品,需要慎重。
想要做成,最需要的因素,是能同時玩5個球的能力。
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雖然葉國富本人希望代表線下零售,應對電商的挑戰。
但是有一次碰面時,我對他説:你其實和電商一樣,是在用高效打低效。
新零售並非線上和線下之爭,而是高效和低效之爭。
你要麼用“創新”的方法,做出別人做不出的商品,獲得“定價權”;要麼就用“效率”的方法,做到別人做不到的價格,降低“定倍率”。
而葉國富,幾乎把後者做到了極致。
祝福名創優品。
也祝福所有把提高商業效率作為目標的創新者。
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