别逗了就这样也能招聘到优秀人才
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别逗了就这样也能招聘到优秀人才,对于公司来说,如果核心岗位人员不到位的话,光有一大堆基础岗位的人,那也不能从根本上解决业务问题。来看别逗了就这样也能招聘到优秀人才。
别逗了就这样也能招聘到优秀人才1
由于工作的原因,我需要对公司几个BU的GM进行领导力和管理能力的日常辅导和反馈,所以经常和他们在一起工作。
我经常能听到他们抱怨说,让HRBP去招人,往往那些基础的岗位很快就招到了,但那些核心的岗位怎么招都招不来,一个月也就能看到HRBP给的两三份简历。
问题是,核心岗位上人员不到位,光有一大堆基础岗位的人,相当于有兵无将,根本不能解决业务问题。
一般说来,如果一个公司招不来人,可能主要有这几个方面的原因:
1、公司太小,没知名度,人才不愿意来;
2、公司待遇没有吸引力;
3、公司的招聘流程有问题;
4、参与招聘的相关人员有问题。
反观我们公司,知名度还不错,已经行业第三了,算是不错的平台;待遇得看具体的岗位,有些高级职位还行,基本在市场的75分位值左右(由于近年热钱涌入游戏行业,待遇问题变得复杂,暂不过多讨论);
还有就是招聘流程和所涉及的相关人员了,这是最容易出现问题,但也相对最容易解决的。所以,我选择从一个BU入手,全面观察其整个招聘流程,包括HR的操作过程以及HR、GM和直线经理的全部面试过程。
经过几天的观察和多方访谈,我了解到这个BU的招聘流程大致如下:
1、BU相关直线经理提出用人需求,填写JD,提交HRBP;
2、HRBP提交公司招聘中心,招聘中心将需求发布到各大招聘平台或给到合作猎头;
3、招聘中心收到简历后,反馈给HRBP;HRBP再反馈给BU相关直线经理;
4、如果BU直线经理看了简历还不错,就让HRBP去约候选人面试;
5、HRBP一面;通过再让直线经理二面;通过后约直线经理的上级(GM)三面;如果候选人级别较高,还需高级人才管理和发展部四面;
6、面试都通过后,由HRBP和候选人谈offer(录用通知);
7、办理入职相关流程……
当我把流程画出来,再一步一步的深入了解,N多的问题纷纷浮出水面。当我了解得越多,就越发感慨:就这些做法,怎么可能招聘到优秀的人才啊?
我归纳了一下,问题主要体现在以下几个方面,我分别给了GM一些针对性的改进小建议
1、JD的描述比较粗
问题:其实JD的表格设计得还是很专业的,包括职位基本信息、岗位职责、任职资格、招聘渠道和方法、主要KPI及衡量标准、招聘广告内容等。但是多数JD都填得比较简单或模糊,尤其是最核心的岗位职责和任职资格这两部分。
通常,直线经理会根据业务场景描述个大概,然后需要HRBP根据对业务的理解进行专业加工,但现状是很多HRBP对业务了解不深,或是从业务部门转岗导致专业能力欠缺,所以导致的结果是看似JD都填满了,但无法在招聘时有效参考。
举个小例子,在任职资格里,考察点分为知识、技能、能力、动机、从业公司等方面,对应的细节点有十二项。
其中,有一个细项是“工作经验”,如果招一个游戏测试工程师的话,通常的JD会写成“有相关的游戏测试经验”,但这个描述几乎没有意义,
和看岗位名称没什么区别。不如写成“有过游戏研发项目完整的里程碑的经验,了解项目中整个测试环节的控制点。”这样会更有利于后面对候选人的考察和评估。
建议:
a)主动联系HR部门COE(CenterofExpertise,人力资源专业知识中心)的招聘专家对直线经理和HRBP进行专业培训,只有通过培训考核的才能参与招聘工作;
b)在招聘专家的帮助下对所有待招聘岗位的JD都进行重新梳理,通过招聘专家审核后才能启动招聘流程。
2、用人需求的内外部沟通很不到位
问题:前面说到,JD的描述比较粗糙。如果直线经理能够和HRBP或招聘中心的同事进行详细的沟通,或许能弥补JD粗糙的缺陷。但大家的沟通很少。
直线经理觉得HRBP或招聘中心就是管招聘的,我只要提个需求你们就想办法给我招人。
而招聘中心每天要处理的岗位特别多,很难做到每个岗位都精细化处理,更多是把直线经理的需求直接发布到招聘网站或给到猎头。
但凡在招聘网站或通过猎头找过工作的人可能都会有这样的感受,招聘广告上写的和面试时介绍的、或入职后实际的工作内容会有不少的出入。究其原因,主要还是JD的不完善,或直线经理和HR、HR和猎头的沟通不到位。
说到HR和猎头的沟通问题,笔者深有体会。经常会有猎头找到我说要提供一个不错的职业机会,我通常会先要JD了解一下,但通常都是很教条的描述,
没办法只好问猎头,很少有猎头能超越JD说出实际的工作职责和任职资格。到最后你会发现,猎头和你说的是一套,HR是另一套,直线经理又是一套。
建议:
a)用人部门的直线经理在完成JD时,要和HR解释JD的内容,并明确重点;
b)每次收到简历或面试后,不管是否符合要求,直线经理都应该耐心向HR反馈候选人情况。HR要及时总结并清晰传递给猎头;
c)直线经理要和负责招聘的HR同事保持良好的关系,因为你是要通过HR来招人,你们关系好,他们就极有可能优先帮你招人。反之,你懂的……总之,你得明白,为招聘结果负责的其实是直线经理。
3、被动等待候选人和猎头的简历
问题:直线经理常常说多久多久都收不到HR的一份简历。HR只会根据JD中直线经理提示的招聘方法去找人。其实,所谓的招聘方法也不过是搜索简历的关键字、目标公司及相应岗位。
如果直线经理不上心,就不会有谁比你更上心。我们都听说过雷军曾花了至少80%的时间去找核心团队。
建议:直线经理多花些时间在招人上,不仅仅是完善JD、和HR加强沟通,更应该主动出击。
比如,如果你是想找游戏制作人,你可以列举出过去一年曾进入过游戏排行榜TOP20的游戏名单,可能总共会有上百款游戏,然后让HR想办法去找到这些游戏的制作人。其中能进年度排行榜TOP20的这些游戏的制作人,
由直线经理亲自去沟通。HR先旁听直线经理和候选人的沟通要点,总结经验后再去联系排名靠后的那些制作人。
4、面试过程没有体现对候选人的重视和尊重
问题:面试流程既繁琐又缺乏人性,比如在面试一个总监级的候选人时,不仅面试次数较多,还很刻板的按常规的流程要求来进行:
HR给候选人电话——候选人来后先填复杂的面试表——等待面试(时间有长有短)——HR问些很基本的问题——直线经理重复问基本问题、再问专业问题……
面对这样的流程,有几个优秀的高级人才能真心忍受?都说互联网思维的本质是以客户为导向,如果我们把候选人当客户来看待,你会怎么做?
建议:
a)摆正心态:你是在求才,而不是在施舍。雇主与候选人是平等的,是双向选择;
b)在通知候选人来公司面试之前,HR可以先通过电话与候选人初步沟通,了解候选人的工作转换意愿,
并尽可能多的了解候选人的工作职责,评估与待招的岗位的匹配度,并初步判断其基本素质和能力(如沟通态度、表达能力等)。如果总体基本OK,则约面谈时间;
c)HR将沟通情况形成总结报告与直线经理当面沟通(最好不要只是文字沟通,会流失很多信息);
d)简化面试流程,并且由比候选人级别更高的直线经理(或GM)直接面试。千万别让低级别的人员面试,这是很不尊重人的表现。并且直线经理要守时,不能让候选人等;
e)面试前不需要候选人填面试表,如果沟通得顺畅,后面再补。这就像你去一个电商网站,还没准备买东西,网站就弹出个小窗,让你填身份证号、家庭住址等一大堆私人信息,
否则不让继续浏览商品。你会是什么感受?人家小米都进入参与感时代了,咱们也赶快抛弃掉那些工业时代的落后思维和行为吧;
f)双方聊得越深入越好,不要太受时间限制,全面了解候选人的发展意愿、业绩、能力、价值观、行业理解等情况。直线经理也把这边的情况和候选人充分交流,不管是好的还是待完善的。
5、HRBP和直线经理缺乏面试技能
问题:很多HR和直线经理在面试候选人的时候,问的问题多围绕工作经验或专业能力,而很少针对岗位胜任素质要求去了解候选人。同时,也缺乏追问的技巧,导致了解的情况都很表面。
另外,还有一个普遍的问题,大多技术出身的GM或直线经理,往往不善表达,在面试过程中很难有效吸引优秀的候选人。
建议:
a)多数公司都有胜任素质模型,直线经理主动联系HR部门COE的测评专家来进行针对胜任素质模型的面试技巧,学会通过问哪些问题来了解候选人的哪些素质;
b)学习行为事件访谈法(BehavioralEventInterview,BEI),通过让候选人描述他们在最近的工作中最成功和最不成功的事例,从中识别出候选人所表现出来的胜任特征;
c)面试问问题的时候要遵循STAR原则,即Situation(情景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果);
d)不善表达,并不意味着无法吸引优秀人才。你可以试着向对方介绍以下几个方面的情况:介绍你自己是一个怎样的人(比如务实、积极乐观、公平待人、不断挑战现状等);
你对未来业务发展的设想;如果对方加入,你会如何对待TA(比如更多的指导、培养或发展机会等)。不管你是HR、还是直线经理或GM,都要尽量体现出你的真诚、激情和务实,这些都是吸引人的重要特质。
总结来看,问题主要出在意识和能力两个方面
直线经理和HR是不是真正的意识到优秀的人才很重要,是不是经常性的'在想着如何吸引更多优秀的人才。从大家的行为表现来看显然意识不足。
有了意识,提升能力就很关键,否则还是没结果。多看书、多参加培训、多向专家请教、多和同行分享交流、多实践、多总结反思,相信一定会有进步。
受篇幅所限,上面的建议不一定很全、一些建议未能完全展开、也不一定符合各个公司的实际情况,甚至有人可能会说这样做不符合我们公司的流程规范等等。
好吧,你究竟是想要一个所谓的规范的流程,还是想要吸引到更多的优秀人才,这是每个人(尤其是HR们)都应该考虑的问题。说回来还是意识的问题——
希望我的这个实践和思考能够引起大家的关注,权当我抛砖引玉供大家反思吧。其实只要大家多换位思考——站在优秀候选人的角度来考虑,肯定会找到更多更好的改善方式。
别逗了就这样也能招聘到优秀人才2
企业如何引进人才,精准招聘?
招聘有效性体现在以下五个方面:
规划:人力资源规划是否可用,现有人员配备是否充分?规划是否足以匹配业务,规划内容能否满足业务变化的需要?
市场中的人员储备能否支持计划内容?如果市场储备不足,如何解决?如果计划不确定,很可能会做很多错事,今天的辛苦招人,明天的事业部不需要;
突然出了一个紧急岗位,说要两个星期才能值班。面对这样的情况,只有经历过内心痛苦的人才能理解。当然,计划必须能够与业务部门进行计划。如果不能进行全面的规划,一些关键的规划总比没有好。
2.招聘任务分解:招聘项目启动时,如果招聘人数比较大,就要招聘团队进行合作,在招聘团队中分工,协调,整体招聘计划,实施,问题调整,提高招聘效率,解决问题
3.候选人感知改进:作为与候选人的第一次接触,征聘HR代表公司在候选人心目中的形象。
从第一次接触来看,与候选人接触的所有细节都会影响公司的总体感觉。候选人将从招聘任命通知方法(电子邮件、电话、微信)是否合理、面试过程是否合理(面试者是否等待太久、职位是否匹配、面试者面试能力)等方面给予候选人一个专业且舒适的感觉。
4.人才地图和人才储备:对于行业专业人士而言,相关人员主要集中在哪些公司或公司,人才竞争者的情况,大致的员工规模,招聘职位以及与我们竞争的职位。
。公司的人才储备,联系人,受访人员的情况,甚至行业人员的信息,分类的收集和记录,如果有一个系统可以做到这一点会更好。
成为人才储备的储备,为公司人才的积累做好准备。面试官团队培训:是否有一位“火眼”的面试官?面试官面试数据的准确性是否累积?
在专业方面,是否可以准确地掌握质量能力模型的要求以及是否可以准确评估?候选人的气质是否符合公司的期望?你能判断候选人的未来潜力和发展吗?
5.能力模型的应用:你想招聘什么样的人才?真的很清楚吗?你是根据面试官自己的感受来决定工作吗?或者你只是在看技能水平的要求?
对于胜任力模型,公司招聘有一定“偏好”的人,这有利于使公司员工有更好的选择?由此产生的行为模式和认知将增加组织层面的协同效应。技能相对容易学习,素质和能力相对隐性。
面试中是否对质量和能力进行评价,如果质量和能力不符合要求,很可能会出现公司“感觉不对劲”的情况,而不注意学习能力和适应性的判断。
它很可能会在未来的工作中出现。目前的劣势影响着长远的发展。质量和能力的模型是“放在架子上”吗?
招聘难,减少消防招聘,使招聘人员,能够满足公司明确而含蓄的要求,使招聘流程更加高效。
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