華為輪值董事長有幾位,任期多久

華為輪值董事長有幾位,任期多久，輪值董事長制度能夠始終有效的運作，與任正非先生息息相關，每個輪值者在當值期間都是公司的最高領袖，華為輪值董事長有幾位,任期多久。

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華為公司現在有三位輪值董事長，其簡歷分別如下：

郭平先生，副董事長、輪值董事長。出生於1966年，畢業於華中理工大學，碩士。1988年加入華為，歷任產品開發部專案經理、供應鏈總經理、總裁辦主任、首席法務官、流程與IT管理部總裁、企業發展部總裁、華為終端公司董事長兼總裁、公司輪值CEO、財經委員會主任等。

徐直軍先生，副董事長、輪值董事長。出生於1967年，畢業於南京理工大學，博士。1993年加入華為，歷任公司無線產品線總裁、戰略與Marketing 總裁、產品與解決方案總裁、產品投資評審委員會主任、公司輪值CEO、戰略與發展委員會主任等。

胡厚崑先生，副董事長、輪值董事長。胡厚崑先生出生於1968年，畢業於華中理工大學，本科。1990年加入華為，歷任公司中國市場部總裁、拉美地區部總裁、全球銷售部總裁、銷售與服務總裁、戰略與Marketing總裁、全球網路安全與使用者隱私保護委員會主席、美國華為董事長、公司副董事長、輪值CEO及人力資源委員會主任等。

輪值期為6個月，依次迴圈。

華為的輪值CEO/輪值董事長制度帶來的好處：

從華為十餘年來始終堅持和迭代升級輪值CEO、輪值董事長制度來看，該制度給公司的發展帶來了許多好處，結合任正非的講話和華為公司的實際運作發展，可以發現該制度帶來的以下幾個顯著的好處：

輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。

每個輪值者在當值期間都是公司的最高領袖，擁有相關的決策權。大大地鍛鍊了他們，為公司培養了接班人。

輪值者在當值期間不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全域性利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

每個輪值者在當值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值者會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。

最重要一點，輪值制度能把把任正非先生解放出來，有更多的時間精力去思考公司的戰略和發展，繼續發揮他無可爭議、無可替代的華為人的精神領袖作用。

華為的EMT輪值主席、輪值CEO、輪值董事長制度能夠始終有效的運作，與任正非先生息息相關，也始終在任正非先生的“掌握之中”：一方面是管理許可權，在輪值制度中，任正非始終對經營管理團隊的.決議有最終否決權；另一方面，任正非是對華為有超強的精神影響力，雖然任總幾乎沒有使用過最終否決權，但他影響了一些提議的萌芽與發展。

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輪值制度的初衷經營管理團隊（EMT，Executive Management Team）輪值制度是2004年在華為開始推行的，設計EMT的初衷來自於任正非管理思想的轉變。1999年通過選舉孫亞芳為董事長，任正非把公司對外交往、公共關係等事務分解出去，自己的主要精力是做企業內部管理，華為發展速度很快。但是自2000年負責技術的“牛人”李一男出走、鄭寶用身體不適淡出管理層以後，任正非開始思考團隊管理的企業模式。

華為2002年的銷售收入達到160億，員工數量也已經突破2萬，但任正非的個人作用依然如超人般強大，華為和很多傳統企業一樣，延續著高度集權的治理模式，任正非身兼事實董事長和CEO，所有戰略與經營的重大決策基本上都是他一個人說了算，即便有明確的章程和經營決策的EMT會議規程，也往往是形式大於內容。

表決的時候：與任正非一致的，自然通過；與任正非不一致的，以任正非的意見為準。1998年定稿的《華為基本法》第53條中“決策的原則是，從賢不從眾。”的表述也耐人尋味，高管心裡很清楚：所謂賢者，任正非也。

這種高度集權的治理模式，成也蕭何敗蕭何，人治的色彩很嚴重，給公司帶來效率的同時，也帶來了不小的災難。