組織結構的6種類型圖

組織結構的6種類型圖，企業是社會經濟的基本單位，它的發展將影響整個社會經濟生活發展水平，爲了企業的長足發展，企業管理需要有完善的組織結構，下面就是組織結構的6種類型圖。

組織結構的6種類型圖1

U型組織結構

19世紀末20世紀初，西方大企業普遍採用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。特點是企業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。

U型結構保持了直線制的集中統一指揮的優點，並吸收了職能制發揮專業管理職能作用的長處。適用於市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的環境。

但是，從20世紀初開始，西方企業的外部環境發生了很大的變化，如原有市場利潤率出現下降、新的技術發明不斷產生等，同時企業規模不斷擴大，使這種結構的缺陷日漸暴露：

高層領導們由於陷入了日常生產經營活動，缺乏精力考慮長遠的戰略發展，且行政機構越來越龐大，各部門協調越來越難，而造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結構的缺陷，首先在公司內部進行組織結構的變革，採用M型組織結構，此後，許多大公司都仿效。

M型組織結構

M型組織結構，又稱事業部門型組織結構。這種結構的基本特徵是，戰略決策和經營決策分離。即根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力於企業的長期經營決策，並監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。

與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優勢，且適合現代企業經營發展的要求。M型組織結構是一種多單位的企業體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業的內部經營機構，如分公司。

矩陣制結構

它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成後就可以離開。

與U型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，克服了U型結構中各部門互相脫節的'現象。

多維制和超級事業部制結構

多維制結構，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道－科寧化學工業公司於1967年首先創立。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。

若再加時間維可構成四維立體結構。雖然他的細分結構比較複雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特徵，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統的多重性。因而，其基礎結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。

超級事業部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便於協調和控制。但它的出現並未改變M型結構的基本形態。

H型組織結構

是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合併而形成的企業之中，這種結構使合併後的各子公司保持了較大的獨立性。

子公司可分佈在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行爲。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯繫和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。

模擬分權制結構

模擬分權制是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。

組織結構的6種類型圖2

組織結構的基本類型

從傳統管理到現代管理，組織結構的形式因組織之間的差異性而表現爲紛繁多樣的形式，但實際得到採用並占主導地位的僅有幾種典型的形式。傳統的組織結構形式主要有直線制、職能制、直線職能制等；現代的組織結構形式主要有事業部制、矩陣制、多維立體制等。各種組織結構都經歷了很多的變遷，不同的結構形式是與不同的組織特點和任務特點相適應的。

（一）直線制

直線制是最早使用和定型的，也是最爲簡單的一種組織結構形式，它是一種集權式的組織結構形式。最早，這種結構使用於軍隊系統，後來又被廣泛應用於企業組織。工業革命前後，那些早期的企業普遍採用這種結構形式。

這種組織結構形式只有直線部門，沒有職能部門：從最高管理層到最低管理層，各種職務按垂直系統直線排列，各級主管人員執行統一領導和統一指揮。

這種組織結構形式的優點是結構簡單，權責明確，信息溝通，便於指揮統一和集中管理。它的缺點是由於沒有專業管理分工，對各級管理人員的要求高，特別對於最高行政負責人來說，他必須通曉全面知識，親自處理許多業務問題，即必須是全能型的管理者。另外，這種結構內部缺乏橫向溝通機制，成員之間和部門之間的橫向聯繫比較差。

這種組織結構形式傾向於高度集權，適用於那些規模比較小、任務和關係簡單的組織。需要指出的是，這種最傳統的結構形式至今也有它的適用性。由於中小企業的個位數佔絕對優勢，直線制的結構仍然具有獨特的優越性。

（二）職能制

職能制最早由科學管理之父泰羅首先提出的，並以職能工長制的形式在他任職的米德維爾鋼鐵公司試行，由於職能工長制與統一指揮的原則相牴觸，在當時並沒有得到推廣，但這種思想爲今後的職能部門實施專業管理提供了基礎。

這種組織結構形式是按專業分工設置管理職能部門，各部門在其業務範圍內有權向下級發佈命令；每一級組織既服從上級直線部門的指揮，也聽從上級職能部門的指揮。它既有直線部門，又有職能部門，且職能部門擁有直線指揮權。

這種組織結構形式就權力分佈而言，容易導致權力的分散。它最突出的優點是能充分發揮職能機構專業管理的作用，重大的缺點是妨礙了統一指揮的原則，在組織內部容易形成多頭領導，不利於明確劃分各級行政直線部門和職能部門的權責，而且各職能部門之間的協調性較差致使組織整體缺乏應變能力。

職能制組織結構形式主要適用於那些提供單一產品或少數幾類產品且所處環境相對穩定的企業組織。

（三）直線職能制

直線職能制是直線制與職能制的結合體。它以直線爲基礎，在各級主管之下設置相應的職能部門，在組織內部既有保證組織目標實現的直線部門，也有按專業分工設置的職能部門，實行主管統一指揮與職能部門參謀指導相結合的結構形式。

職能部門在這裏的作用是作爲該級直線領導者的參謀和助手，無權直接下達命令或進行指揮，只發揮了業務指導作用，各級主管實行逐級負責，因此，這種結構就權力分佈而言，是傾向於高度集權的。

組織結構的6種類型圖3

企業經濟活動的基本內容

企業經濟活動的環節。企業經濟活動的多樣性，決定企業具有多種性質不同的資金。一般來講，企業經濟活動的每一項資金都有特定的資金來源和使用方向。

從企業經濟活動現有的資金是否進人再生產過程來看，可分爲生產性資金和非生產性資金。從生產規模來看，生產性企業經濟活動又可分爲簡單再生產資金和擴大再生產資金。簡單再企業經濟活動生產資金從其與生產產品的聯繫來看，可分爲產品簡單再生產的基本企業經濟活動資金和固定資產全部和局部更新的資金。

這樣，企業資金就有四個方面八種主要的資金項目:產品簡單再生產的基本經濟活動資金—固定資金和流動資金;固定資產簡單再生產的更新改造基金和大修理墓金;擴大再生產的基本建設資金和生產發展基金;非生產性的職工福利基金和職工獎勵基金。

各種企業經濟活動不同性質的資金，不僅具有特定的資金來源和使用範圍，而且具有獨特的運動形式，每種企業經濟活動資金的耗費和補償都有各有其特點。