戰略管理包括三個關鍵要素

戰略管理包括三個關鍵要素。在職場上，企業裏是有很多專業術語的，而戰略管理就是其中之一，但很多人並不清楚戰略管理是什麼。接下來就由小編帶大家瞭解戰略管理包括三個關鍵要素。

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1、差異性戰略管理

差異性管理戰略指旅行社產品或服務與競爭對手的產品或服務有明顯的區別，形成與衆不同的特點而採取的一種戰略，這種戰略的核心是旅遊者能感受並接受這種差異。

差異性戰略的目的是爲了降低產品的需求價格彈性，進而在不減少銷量的前提下制定高於競爭對手的價格來獲得競爭優勢。差異性是針對旅遊者而言的，因此旅行社如果想成功實施差異性戰略，就必須研究旅遊者的需求和消費行爲，以瞭解他們認爲重要的是什麼，他們認爲有價值的是什麼，儘量滿足相應興奮市場的個性化需求及購買習慣。旅遊者差異性的喜好程度越高，那麼他們同旅行社的聯繫就越緊，旅行社所獲得的優勢也就強。

成功的差異性可以使旅行社對其提供的產品或服務收取較高的價格，提高銷售量和獲得旅遊者對其品牌的忠誠。無論何時，如果旅行社銷售產品或服務所獲得的額外價格超過了爲獲得差異性而話費的成本，那麼差異性就可以提高旅行社的盈利能力。旅遊者對旅行社產品或服務的獨特性賦予了加值期望，但還去購買競爭對手的產品或服務，或者如一家旅行社的差異性方式容易被對手所模仿活複製，那麼其差異性戰略就不會成功了。

2、緊縮型戰略管理

緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。緊縮型戰略是一種消極的發展戰略，一般來說，企業實行緊縮型戰略只是短期性的，其主要目的是避開環境的威脅並迅速地實行自身資源的最優配置，向其他行業轉移，可以說緊縮型戰略是一種以退爲進的公司戰略。（選自《旅遊企業戰略管理》馬桂順著）

旅行社作爲一種旅遊企業，也可以結合自身實際適當吸取採用這種經營戰略。例如針對當前嚴峻的旅遊市場環境，部分旅行社就可以採取該戰略中的放棄戰略。旅行社可以將自己的一個或幾個部門轉讓出賣活停止經營。放棄戰略目的是要找到肯出高於固定資產實價的買主，所以管理人員應該說服買主，認識到購買後所獲得的技術或資源能使對方利潤增加，從而從真正意義上使旅行社的利益的得到維持。

3、聯盟戰略管理

戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業爲了達到一定的目的而通過一定方式組成網絡式的聯合體。一般來說，這些企業爲了獲得一個或更多的戰略目標，沒有組成相互獨立存在的組織，而是採取了兩個或更多的組織相互合作的方式。

戰略聯盟是現代企業組織制度的一種創新。旅行社作爲一種休閒時尚型的旅遊企業，完全可以複製這種現代企業管理制度，通過多方合作開拓旅遊市場，贏得更大的

旅遊客源，實現更高的利益，與此同時也豐富整個旅遊市場，促進旅遊業的發展。

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戰略管理過程

三個階段

一個規範性的、全面的戰略管理過程可大體分解爲三個階段：

（1）戰略分析階段;

（2）戰略選擇及評價階段;

（3）戰略實施及控制階段。

戰略分析

對企業的戰略環境進行分析、評價，並預測這些環境未來發展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。

企業外部環境分析和企業內部環境或條件分析兩部分。

企業外部環境一般包括下列因素或力量：即政府—法律因素、經濟因素、技術因素、社會因素以及企業所處行業中的競爭狀況。

目的： 是爲了適時地尋找和發現有利於企業發展的機會，以及對企業來說所存在的威脅，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰略中能夠利用外部條件所提供的機會而避開對企業的威脅因素。

企業的內部環境即是企業本身所具備的條件，也就是企業所具備的素質，它包括生產經營活動的各個方面，如生產、技術、市場營銷、財務、研究與開發、員工情況、管理能力等。

目的：是爲了發現企業所具備的優勢或弱點，以便在制定和實施戰略時能揚長避短、發揮優勢，有效地利用企業自身的各種資源。

戰略選擇

戰略選擇及評價過程實質：是戰略決策過程---對戰略進行探索、制定以及選擇。

一個跨行業經營的企業的戰略選擇應當解決兩個基本的戰略問題：

一是：企業的經營範圍或戰略經營領域，即規定企業從事生產經營活動的行業，明確企業的性質和所從事的事業，確定企業以什麼樣的產品或服務來滿足哪一類顧客的需求;

二是：企業在某一特定經營領域的競爭優勢，即要確定企業提供的產品或服務，要在什麼基礎上取得超過競爭對手的優勢。

戰略實施

企業的戰略方案確定後，必須通過具體化的實際行動，才能實現戰略及戰略目標。一般來說可在三個方面來推進一個戰略的實施：

其一：是制定職能策略，如生產策略、研究與開發策略、市場營銷策略、財務策略等。在這些職能策略中要能夠體現出策略推出步驟、採取的措施、項目以及大體的時間安排等;

其二：是對企業的組織機構進行構建， 以使構造出的機構能夠適應所採取的戰略，爲戰略實施提供一個有利的環境;

其三：是要使領導者的素質及能力與所執行的戰略相匹配，即挑選合適的企業高層管理者來貫徹既定的戰略方案。在戰略的具體化和實施過程中，爲了使實施進行控制。這就是說將經過信息反饋回來的實際成效與預定的戰略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應當採取有效的措施進行糾正。當由於原來分析不周、判斷有誤，或是環境發生了預想不到的變化而引起偏差時，甚至可能會重新審視環境，制定新的戰略方案，進行新一輪的戰略管理過程。

特點

戰略管理過程的特點：

制定戰略展望，建立目標體系，制定公司戰略，實施和執行戰略計劃，以及評價業績，基本上勾畫出了戰略管理的任務。但實際上，並不會分得如此清晰，也並不一定嚴格按照這個順序進行。在這五項任務中存在很多的交叉影響和循環。例如，在考慮應該採取什麼樣的戰略行動往往會涉及另外兩個問題：這些行動實施起來是不是有滿意的結果?如何實施這些行動?對公司戰略展望和組織使命的選擇和制定也映射到公司目標的建立中(其中，這二者在公司發展方向方面都有着重要的意義)。目標體系的建立需要考慮當前的經營業績、提高當前經營業績的戰略手段以及當公司面臨挑戰時公司實際所能獲得的成績。對公司戰略的抉擇相制定又同下列問題相互糾纏交織：公司的長期發展方向的選擇，公司是否在所有的關鍵的財務領域和戰略領域建立了目標體系。顯而易見，制定組織使命、建立公司目標體系和制定公司戰略的公司發展方向選擇任務要結合起來，作爲一個整體來進行，而不能割裂開來。

第二，這五項戰略管理任務的完成並不是同管理者的其他責任和職責分離開來的，如：日常的經營管理，處理公司所面臨的危機，參加管理會議，審查信息，處理人員方面的問題，承擔待殊的任務和民事義務，等等。因此，從整個公司的成敗這個角度來講，對戰略進行管理是至關重要的一項管理職能，但具體到公司中的每一個管理者來說，並不是所有的管理者都面臨這個問題。

第三，戰略的制定和實施需要管理者所付出的時間無定數。各種變化的發生是無序的，是不可預見的。各類事件的發生可能忽如一夜春風來，也可能來如抽絲;它們的發生可能是獨立的，也可能如機關槍連射是成一序列的：它們對戰略的影響可能是易於估計的，也可能很難。因此，對公司戰略計劃的評價和調整，有時可能要花費大量的時間.而有時則片刻足矣。特別地，正如尋找戰略變革的途徑一樣，權衡實施戰略變革的時機也有諸多的技巧。

最後，戰略管理中的一個持久的耗時的一個側面是：使每一個個人取得對戰略起支持性作用的業績，做出最好的.貢獻，不斷地改善當前戰略的內容和執行效果，從而使當前的戰略漸入佳境。管理者往往將他們絕大多數的精力花費在一點一滴地改善公司的戰略，而不是花費在對當前的戰略進行一些根本的變化。過多的變化往往攪亂公司的員工，在公司的顧客造成一片混亂，這通常是沒有必要的。在大多數情況下，不斷地改善當前戰略的執行情況往往會有很多好的結果產生。持之以恆地改善一個優秀戰略的實施和執行，通常是通向戰略管理成功的道路。

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構建戰略績效管理體系的八大步驟

第一步明確戰略、第二步分解重點工作、第三步分解關鍵因素、第四步繪製戰略地圖、第五步將關鍵因素轉化爲績效指標、第六步明確部門使命、第七步落實公司及各部門指標、第八步指標要素設計。

可以說做績效考覈體系，不梳理一個公司的戰略肯定是不行的，明確戰略主要工作就是戰略問題確認、清晰企業願景與戰略目標體系、外部環境分析與行業分析、內部資源能力分析、總體戰略及業務戰略確立、核心競爭力或關鍵成功因素分析、職能戰略及戰略實施計劃設計。經過第一步我們就對企業的戰略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業實現戰略目標的有力抓手。

第二步分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內在邏輯關係的。一個企業組織除非是從事公益性事業的組織之外都是爲了最求財務收益的，而財務收益是由誰來創造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內部運營，而企業不斷地自我學習與成長正是提升內部運營能力的手段。

第三步分解關鍵因素，運用組織功能分解法(FAST法)進行關鍵因素的分解，企業價值鏈通常包括研發、採購、生產、營銷、銷售、服務等六個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務、行政支持等輔助環節，我們就是循着企業價值鏈的主鏈條和輔助環節對支撐公司戰略目標實現的關鍵因素進行分解。

第四步繪製戰略地圖，戰略地圖繪製的思路就是用價值樹的分解方法採用層層剖析的方法，將企業的戰略目標按照從上到下依次是財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的邏輯關係進行層層分解。財務層面主要是闡明瞭公司所經營行爲所產生的可衡量性經濟結果，體現了公司對股東價值的增值。客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，部門如何滿足內部和外部客戶的需求。內部運營層面的重點是爲了吸引並留住目標市場的客戶，並滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什麼核心經營流程，並符合公司的價值觀趨向。學習與成長層面的重點是爲了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創新精神。

第五步將關鍵因素轉化爲績效指標，例如某公司財務層面的關鍵成功因素爲提高淨資產收益率，那麼淨資產收益率就爲其關鍵績效指標。企業在設計關鍵績效指標時必須要考慮到可度量性，同時也要考慮得到這一關鍵績效指標的成本問題，當成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯，那麼這個績效指標也可能不被採用。

第六步明確部門使命，考覈指標分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時應當注意以下幾點，首先使命不是職責的簡單疊加，其次使命是各部門對公司戰略的支撐點，最後重點在於描述部門的價值、意義與作用。這個過程是與各部門領導反覆磋商探討的過程，部門使命必須讓每個部門負責人心悅誠服，這樣才能爲第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。

第七步落實公司及各部門指標，部門是實現公司戰略的各承接主體，在部門指標設計時要依據平衡計分卡思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣關注，分年度指標、月度指標進行綜合的設計。

第八步指標要素設計，部門中的每個崗位是公司這個有機整體中每一個細胞單元，公司是否有活力能否基業長青，業務蒸蒸日上關鍵是做爲每一個細胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動性。因此，細化到每個崗位的指標要素設計是構建戰略績效管理體系的重中之重，崗位指標的設計必須與崗位職責和業務流程充分結合，同時保證考覈指標是崗位主體通過努力可以達成和提升的。